Un buen médico puede ayudar a un paciente con graves problemas cardíacos: practicarle una operación quirúrgica y someterlo a un tratamiento con medicamentos. Pero si esa persona no deja de fumar, no mejora su alimentación, no hace gimnasia, y no encuentra tiempo para el relax y el descanso, de nada servirá. El médico tiene la obligación de movilizar a su paciente a que encare cambios en sus hábitos de vida: sin embargo, la tarea de hacer esos cambios, a fin de adecuarse a su condición de cardíaco que quiere vivir muchos años, es del paciente.
Para Ronald Heifetz, de la Universidad de Harvard, el liderazgo es una actividad que ejerce una persona en determinado momento. El líder no lo es por su personalidad, el puesto que ocupa, o sus conocimientos, sino porque logra movilizar a una persona o grupo a enfrentar sus desafíos más difíciles y que aprendan de ellos.
A diario, las personas en nuestras actividades encontramos desafíos, ya sea en las organizaciones y equipos en los que trabajamos, en las conversaciones con colegas y clientes. ¿A qué llamamos desafío? Es una brecha entre una realidad actual, y una aspiración futura. Y ya sea que actuemos o no, el desafío capta gran parte de nuestra atención.
Es necesario, dice Heifetz, distinguir dos tipos de desafíos: técnicos y adaptativos. En nuestro trabajo cotidiano estamos acostumbrados a enfrentarnos a desafíos meramente técnicos, aquellos para los que conocemos las respuestas. Esto significa que podemos cerrar la brecha aplicando los conocimientos y metodologías y experiencias anteriores. Eso no significa que los desafíos técnicos sean fáciles de resolver, ni que sean poco importantes.
Simplemente, significa que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior.
Sin embargo, cuando nos enfrentamos a un reto de adaptación, la brecha no se puede cerrar utilizando los conocimientos técnicos existentes, puesto que son retos a los que no nos hemos enfrentado con anterioridad. Es decir, no conocemos con certeza la solución adecuada, y la brecha no se puede cerrar con procedimientos operativos estándar, ni con el tradicional “ordeno y mando” que sí nos ha funcionado en otras ocasiones.
Para cerrar la brecha ante el trabajo adaptativo es imprescindible que las
personas cambien, creen nuevos hábitos y formas de hacer las cosas. Por eso decimos que los retos adaptativos requieren que desarrollemos conocimientos y habilidades nuevas. Exige a las personas que desarrollen una nueva forma de hacer las cosas, una revisión de las prioridades. Y a veces, también supondrán una revisión de nuestros valores. Por tanto, los desafíos adaptativos no resultan cómodos ni sencillos de resolver.
Los retos técnicos son del ámbito de la autoridad formal, porque es en el ámbito donde queremos dar respuestas, donde no hay debate, donde no hay conflicto, hay control y eficiencia. En cambio, el ámbito del liderazgo consiste en afrontar retos adaptativos, ayudar a un grupo, perturbar a un grupo para que se enfrente a los retos complejos, y a que se vean como parte del problema y también como parte de la solución. Es decir, las “partes interesadas” tienen la responsabilidad de la solución de los problemas. No podemos quitarles el problema de encima solo podemos influir desde la autoridad informal que nos reconocen.
Vivir la incertidumbre es parte fundamental del ejercicio del liderazgo, así como habrá que tolerar cierta incompetencia frente a ese reto en particular, una falta de respuestas.
Poner sobre la mesa una temática difícil, hablar de lo que no se habla,
cuestionar un modo de hacer, asumir liderazgo desde una posición que no es de autoridad, entrar a un espacio de incertidumbre. Todo esto genera desequilibrio, tensión. Hasta puede convertirse en un proceso doloroso, puesto que tenemos que soltar el control, y aceptar el cambio. Puede existir resistencia al cambio, pero no por el cambio en sí mismo, sino por las pérdidas que suponen ese cambio.
Las organizaciones tienden a evitar o a rechazar los retos adaptativos, y tratan de eximirse de cualquier responsabilidad por este temor a las pérdidas. ¿Cómo se materializa este rechazo? De múltiples maneras...
Algunos ejemplos: negando la realidad del problema, externalizando el enemigo o desplazando la responsabilidad hacia otra función, cuestionando a la autoridad formal y, muy frecuentemente, “matando o marginando al mensajero.” Si todo lo anterior falla, siempre habrá alguien que intente buscar un “chivo expiatorio” para hacerlo responsable de todos los problemas.
¿De qué se tratan estas pérdidas? ¿Qué es lo que se puede perder? ¿Qué es lo que tengo que soltar? Por un lado, nuestros esquemas mentales. A veces los tenemos tan interiorizados que no somos capaces de visualizarlos y de reflexionar sobre ellos. Son esos paradigmas los que nos llevan a interpretar la realidad de una forma determinada. También somos prisioneros de nuestro miedo al rechazo, al fracaso, a la pérdida de poder... la pérdida de competencia, la pérdida de las relaciones, la pérdida de puestos de trabajo, la pérdida de tradiciones, la pérdida de lealtad, son algunos ejemplos. Se trata, en cualquier caso, de pérdidas reales, y por ese motivo la resistencia es comprensible.
El ejercicio del liderazgo ya no supone la figura de un superhéroe que brinde todas las soluciones y respuestas ante los problemas, sino la capacidad de cualquier persona, de movilizar a un grupo de personas a enfrentar sus retos más difíciles sabiendo que esto produce desequilibrio, tensión y miedo a las pérdidas. “Todos pueden ser grandes porque todos pueden servir,” dijo alguna vez Martin Luther King. Lo más interesante de esta forma de concebir el liderazgo, es que nos ubica a todos, sea cual sea la tarea que ejerzamos, la posición que tengamos, en un ámbito de responsabilidad y protagonismo. Depende de cada uno, estirarse un poco, y asumir este desafío.